A PRACTICAL GUIDE TO BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING 

Mike Robson and Philip Ullah 

 

Майк Робсон, Филип Уллах 

ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО 

по 

РЕИНЖИНИРИНГУ 

-БИЗНЕС- 

ПРОЦЕССОВ 

 

Перевод с английского под редакцией Н.Д. Эриашвили 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mike Robson and Philip Ullah 1 

Предисловие к русскому изданию 3 

Предисловие 4 

1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов 4 

Корни РБП 5 

Зачем нужно внедрять РБП? 5 

Что такое РБП? 6 

В каких ситуациях подходит РБП? 7 

2 Управляя с помощью процессов 8 

Проблемы функционального управления 9 

Бизнес-процессы 9 

Границы процессов 11 

Основные и вспомогательные процессы 11 

Преимущества управления процессами 12 

Управление процессами на практике 12 

Кросс-функциональное решение проблем 12 

Описание и управление процессами 12 

Процессные структуры 13 

3 Обзор реинжиниринга бизнес-процессов 16 

Так что же такое РБП? 16 

Действительно ли нам нужен РБП? 17 

Можно ли использовать РБП в организациях, где заботятся о людях? 17 

Как вы решаете человеческие проблемы? 17 

Стадии РБП-проекта 19 

Когда следует начинать? 19 

Как вы начинаете? 19 

Как вы выбираете процесс для реинжиниринга? 19 

Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта? 19 

Как долго длится РБП-проект? 20 

4 Требования к успеху 20 

Роль старших менеджеров 20 

Понимание места РБП среди других инициатив 21 

Общение с персоналом 22 

Разработка политики сокращения числа рабочих мест 22 

Постоянная потребность управлять изменениями 23 

5 Роли и ресурсы 24 

Владелец процесса 24 

Выбор владельца процесса 25 

Лидер команды 26 

Выбор лидера команды 26 

Коммуникатор 26 

Выбор помощника-коммуникатора 26 

Внешний консультант 26 

Выбор консультанта 26 

Координатор 26 

Выбор координатора 26 

Участники команды 26 

Выбор участников команды 26 

Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов 26 

6 Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов 26 

7 Понимание процесса 26 

Границы процессов 26 

Требования клиентов 26 

Измерение текущего процесса 26 

Разработка видения нового процесса 26 

Формулируйте положительное видение 26 

Утверждайте доказательство 26 

Описание контекста 26 

Узнайте, как видение будет понято и поддержано теми, кто будет его достигать 26 

Убедитесь, что видение процесса экологично 26 

8 Создание карты процесса 26 

Структурный анализ процессов 26 

Схема внешней среды процесса 26 

Графики информационных потоков 26 

Выделение уровней информационных потоков 26 

Рекомендации для использования SPA 26 

Схемы алгоритмов 26 

Максимизация использования SPA 26 

9 Инструментарий 26 

Роль творчества в процессе реинжиниринга 26 

Факторы-помощники 26 

Роль информационной технологии 26 

Электронный обмен данными 26 

Экспертные системы 26 

Сети 26 

Системы поддержки принятия решений 26 

Факторы, связанные с управлением персоналом 26 

Автономные рабочие группы 26 

Пожизненная занятость 26 

Планирование карьеры 26 

Аттестация на 360° 26 

Развитие организации и развитие менеджеров 26 

10 Принципы 26 

Принципы реинжиниринга 26 

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс 26 

Клиент процесса должен выполнять этот процесс 26 

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации 26 

Создавайте множество версий сложных процессов 26 

Уменьшайте количество входов в процессы 26 

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией 26 

Применение принципов реинжиниринга 26 

Методы усовершенствования процессов 26 

Анализ методом пяти вопросов 26 

Анализ добавленной стоимости 26 

Устранение бюрократии 26 

Анализ длительности цикла 26 

11 Управление изменениями 26 

Что читать дополнительно 26 

Группы и групповое решение проблем 26 

Индивидуальное поведение 26 

Изменения в организациях, развитие организаций 26 

Управление процессами 26 

 

 

Робсон М., Уллах Ф. 

Р58 Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. НД.Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с. 

ISBN 0-566-07577-6 (англ.) 

ISBN 5-85177-041-4 (русск.) 

По утверждению авторов, в этой книге впервые упор сделан не на то, чтобы рассказать читателю, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, а на то, как планомерно, шаг за шагом, осуществить реинжиниринг бизнес-процессов в своей организации. 

Разглядеть правильные бизнес-процессы не просто, не просто разбить их на основные элементы, еще труднее оптимизировать их. Необходимы определенные рекомендации, и эти рекомендации читатель найдет в предлагаемом ему практическом руководстве. 

 

Предисловие к русскому изданию 

Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Филипа Уллаха, посвященную анализу новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ. Это одна из первых книг по реинжинирингу в России и первая переводная книга. 

Термины "реинжиниринг" и "бизнес-процессы" уже используются российскими специалистами по информационным системам. Особенно часто они упоминаются в связи с CASE-технологиями. 

Однако простое применение средств компьютерного моделирования не дает нового качества производства. Данная книга представляет иной взгляд на работу предприятия — как на совокупность пронизывающих его бизнес-процессов, цепочек рабочих моментов. 

Введение понятия бизнес-процессов позволяет расширить понимание круга вопросов, стоящих перед руководителями и коллективом, включить в них все задачи, решаемые на предприятии. 

Существует множество факторов, определяющих мотивацию внедрения реинжиниринга бизнес-процессов. Но самый наглядный — успехи, достигнутые конкурентами с его помощью. Есть, над чем подумать! Прочитайте книгу, проанализируйте опыт и выводы авторов! 

Реинжиниринг бизнес-процессов — понятие достаточно емкое. Тем не менее, читатель убедится, что авторам удалось конкретизировать проблему и описать последовательность шагов, направленных на улучшение бизнес-процессов в каждой конкретной организации. Лежащая перед вами книга — серьезный научный труд, адаптированный для практического применения. 

Конечно же, каждый раз необходимо тщательно продумывать возможность использования реинжиниринга бизнес-процессов в вашей конкретной ситуации и его влияние на весь процесс работы. Только после этого можно проводить реинжиниринг: планирования и выполнения производственных заказов, материально-технического снабжения, оценки труда и начисления заработной платы, подбора и расстановки персонала по должностям, ремонта технологического оборудования, управления качеством продукции и других бизнес-процессы. 

Хотелось бы обратить ваше внимание на взаимосвязь бизнес-процессов и системы всеобщего качества. Авторы предостерегают вас. Не надо разрушать действительно ценное. К сожалению, есть примеры, когда при внедрении нового уничтожают позитивное старое. Не делайте этого! 

Книга Майка Робсона и Филипа Уллаха покажет вам, как сделать полезным и мощным реинжиниринг бизнес-процессов — инструмент, основанный на использовании преимуществ технологий. 

Желаю удачи в ваших начинаниях! 

 

Предисловие 

Реинжиниринг бизнес-процессов РБП — (Business Process Reengineering BPR) провозглашается многими как "новейший и потрясающий" метод в длинной цепи методов управления, как нечто, что делает ненужным все предыдущие шаги по улучшению управления. Иногда о РБП говорят, что он заменяет такую концепцию, как Всеобщее качество (Total Quality). Это абсолютно неверно, и менеджеры высшего звена должны понимать это перед тем, как начнут проводить реинжиниринг всего, что увидят, и в процессе этого разрушат многое действительно ценное. В самом деле, многие компании уже сделали это, и их число, несомненно, будет расти, как это случается при появлении на свет любого нового метода управления. Пожалуйста, не увеличивайте их число за счет своей компании: это очень болезненно и в долгосрочном периоде губительно. 

Несомненно, намного лучше сначала понять, к каким последствиям приведет РБП, тщательно обдумать возможность его применения в вашей конкретной организации, посмотреть, как он впишется в процесс улучшения работы всей вашей компании и затем уже спланировать и провести BPR на профессиональном уровне. 

Данная книга объясняет, как получить максимум от того, что потенциально является чрезвычайно полезным и мощным инструментом. Акцентирование внимания больше на том "как сделать это успешно", чем на "что это такое?" отличает данную книгу от других, уже написанных по данному предмету. 

РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше. В этом его новизна, от этого захватывает дух. Тем не менее, чтобы заставить его работать, как, впрочем, и все на свете, им нужно заниматься со знанием, умением и осторожностью. 

Внедряйте РБП, но внедряйте умело, потому что РБП этого заслуживает. 

Майк Робсон Филип Уллах 

 

1 Введение в реинжиниринг бизнес-процессов 

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи. 

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен. 

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) — это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте. 

Как консультанты, чья работа включает в себя периодические посещения клиентов, мы помним, что всего несколько лет назад было возможно вернуться в компанию и продолжить работу с того места, где она была остановлена месяц или даже два назад. Сегодня все не так. Гарольд Вильсон (Harold Wilson), британский премьер-министр в 1960-е годы, как-то сказал: 

"Неделя — большой срок в политике". Неделя — большой срок в жизни многих наших организаций сегодня: меняется структура, кто-то получает продвижение по службе или увольняется, конкурент делает нечто очень умное или очень глупое, на что требуется немедленный ответ, и так далее. Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво — возможно самая опасная позиция из всех. 

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации. 

РБП — это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения (continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем. 

Корни РБП 

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше. 

Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает "делать что-то как следует", тогда как эффективность — "делать что следует". Мы часто стараемся сконцентрироваться на том, чтобы стать все более и более производительными, не понимая, что тратим большую часть своего времени на ненужные вещи. Так, в компаниях многие люди тратят большую часть своей трудовой жизни на то, чтобы на выходе получить какой-либо продукт, точный по форме, вовремя и хорошо оформленный и так далее; но, к сожалению, часто этот продукт либо не является необходимым, либо не используется людьми, для которых он предназначался. 

В 1980-х гг. во многих организациях была внедрена система Всеобщего качества (Total Quality). Основные связи между этой системой и РБП подробно рассматриваются далее в этой главе, но именно эта система подвела нас к идее управления процессами. Многие методы системы Всеобщего качества заставляют нас по-новому посмотреть на работу, которую мы делаем, и на цели, для которых мы ее делаем, и эти методы дают нам ценную информацию для управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Такие методы, как метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внутрифирменная оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, IDEA), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA) использовались более десяти лет, как, например. Управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM), суть которого подробно описана в гл. 6, поскольку оно играет важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процессов. 

Можно многое сделать ради достижения совершенства; в этом нет сомнения. Равным образом существует много проблем, вопросов и возможностей, которые можно не заметить (как это слишком часто бывает), если сосредоточиться только на этом. Поражает объем, на который можно упростить рабочие процессы, если подойти к ним с позиций BPR. Обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны.[11] 


Страница 1 из 26: [1]  2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   26   Вперед