Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" ("Алхимия прибыли") 

  

Джон П. (Джек) Стэк, президент компании "Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн" (Эс-ар-си), родился в 1948 году в Элмхерсте, пригороде Чикаго. Его отец, бывший игрок в бейсбол, работал управляющим сварочного цеха на заводе "Интернэшнл харвестер" в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс, где сам Стэк в возрасте двадцати лет получил работу экспедитора. В течение следующих десяти лет он занимал десять разных должностей на этом заводе и, наконец, стал начальником сборочного цеха. В 1979 году, в возрасте тридцати лет, он был назначен директором завода по ремонту двигателей в Спрингфилде. 

Четыре года спустя он вместе с двенадцатью другими руководителями производства выкупил этот завод у компании "Харвестер", которая переживала тяжелые времена и распродавала свое имущество в отчаянных попытках отсрочить свое банкротство. Несмотря на огромные долги, новая компания выжила и стала процветать. За последние восемь лет количество рабочих в Эс-ар-си возросло со 119 до более чем 650 человек, а объем годового оборота увеличился с 16 миллионов в 1983 году до 70 миллионов долларов в 1991 году. Одновременно курсовая стоимость акций возросла на 18 200 процентов: с 10 центов за акцию в год выкупа предприятия до 18 долларов 30 центов на 1 января 1992 года. В результате сотрудники с почасовой оплатой, которые работают в Эс-ар-си с самого начала, имеют свою долю акций в системе финансирования по схеме ЭСОП (план создания акционерной собственности работников), которая оценивается в 30 тысяч долларов на человека. 

Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги? 

Удивительно, чего только не придумаешь, когда нет ни денег, ни источников их заработать и от тебя зависит благополучие ста девятнадцати человек их работа, жилье, пропитание в самом ближайшем будущем. 

Как раз в таком положении я с двенадцатью своими коллегами оказался в феврале 1983 года. Это был первый месяц независимого существования нашей компании. Мы работали мастерами и управляющими на небольшом заводе в Спрингфилде, штат Миссури, который раньше принадлежал фирме Интернэшнл харвестер. Фирма переживала тяжелые времена и шла ко дну быстрее Титаника, избавляясь от пришедших в упадок предприятий вроде нашего. Когда компания предложила нам выкупить этот завод, мы рискнули, надеясь сохранить работу. Наш поступок можно сравнить с надеждой спастись на протекающей спасательной лодке, попавшей в самый центр шторма. Наша новоиспеченная компания была обременена такими долгами, что нас могло накрыть первой же волной. 

Нам было страшно. Мы не могли рассчитывать на эффективность традиционных методов управления, потому что они не могли дать немедленных результатов для нашего спасения. Поэтому мы сделали ставку на нечто новое, основанное на том, что мы считали законами бизнеса. 

ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Ничто не появляется из ничего. 

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Один в поле не воин. 

Я не знаю, где я узнал об этих законах. В школе этому не учат. Тут все постигается на собственном опыте. Но я теперь знаю, что это реальные законы бизнеса, благодаря которым мы не только выжили, но и дела наши пошли в гору. Именно на основании этих законов мы и создали нашу Большую игру в бизнес. Оба этих закона как бы суммируют наш успех, они показывают, насколько мы зависим друг от друга и этим сильны. 

Меня часто просят конкретно объяснить, в чем же заключается эта Большая игра в бизнес. Должен признать, что это нелегко. Это не система. Не методология. Нельзя сказать, что это философия, или жизненная позиция, или свод каких-либо отдельно взятых правил. Все это лишь ее составные части. Большая игра гораздо более широкое понятие. Это совершенно новый подход к управлению компанией и к пониманию того, как ею следует управлять. Основным принципом Игры является весьма простое утверждение: самый лучший, наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел заключается в следующем: каждый служащий компании должен иметь право голоса во время обсуждения всех важных вопросов и участвовать в финансовых результатах ее деятельности, каковы бы они ни были. 

Руководствуясь этим утверждением, мы превращаем бизнес в игру с участием всех наших служащих. И это не просто развлечение, это способ пробудить в людях естественное желание побеждать, попытка превратить это желание в могучую силу соперничества. Победителей Большой игры в бизнес ждет главный приз: постоянное улучшение уровня и качества жизни. Но приз этот можно получить при одном условии: если играть дружной командой в динамичной компании. 

Мы играли и выигрывали. Это принесло очень ощутимые результаты. С 1983 по 1986 год объем реализации продукции увеличился на 30 процентов. В первый год работы мы понесли убытки в размере 60 488 долларов, но уже на четвертом году существования компании наш доход (без учета налогов) составил 2,7 миллиона долларов (7 про центов от общей реализации продукции). Мы не уволили ни одного человека даже тогда, когда потеряли контракт, составлявший 40 процентов от общего объема работ на целый год. К 1991 году ежегодный объем реализации продукции составлял 70 миллионов долларов, количество рабочих мест увеличилось до 650, тогда как вначале их было всего 119. Но все-таки самой впечатляющей Цифрой можно назвать стоимость наших ценных бумаг. Номинальная стоимость одной акции составляла всего 10 центов, когда мы выкупали компанию, теперь же она равна 18 долларам 30 центам, что означает прирост 18 300 процентов за девять лет. В результате каждый служащий, работающий в Эс-ар-си со дня ее возникновения, имеет (в соответствии с ЭСОП [ЭСОП ESOP (Employee Stock Ownership Plan) план создания акционерной собственности работников.]) ценных бумаг на сумму более 35 тысяч долларов. Приблизительно столько стоит отдельный коттедж в Спрингфилде. 

Мы добились всего этого отнюдь не потому, что использовали какую-то новейшую технологию и передовое оборудование. Ремонт это очень тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах, к концу рабочего дня все с ног до головы в машинном масле. Эс-ар-си занимается восстановлением двигателей и их узлов. Мы извлекаем изношенные двигатели из машин, бульдозеров, тягачей и реконструируем их, оставляя еще пригодные детали; ремонтируем поврежденные детали, заменяем те, что уже не поддаются ремонту. Но восстановление двигателей не основное наше занятие. Главное наше дело обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, с которыми они могут смело вступить в Игру вне нашей компании. 

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ 

Руководители компаний знают, что, по существу, в бизнесе есть только два решающих момента. Первый: необходимо получать прибыль. Второй; необходимо иметь достаточное количество наличных денег. До тех пор пока выполняются два этих условия, дела в вашей компании будут идти хорошо, даже если вы допускаете ошибки, что, в сущности, неизбежно. При этом я вовсе не утверждаю, что надежность не является важным аспектом производства или что качество и соблюдение сроков поставки не имеют никакого значения, Все это важные факторы, но они лишь составные части общего процесса, их никак нельзя назвать конечным результатом или условиями выживания. Ведь бывает, что в компании обслуживание клиентов на высоте, но она терпит крах. Показатели по надежности лучше некуда, но результат тот же. Качество продукции высшее в данной отрасли, но компания все же прогорает. 

Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное всего лишь средства к достижению этой цели. 

Эти простые правила применимы к любому бизнесу. И все же во многих компаниях людям никогда не говорят о том, что выживание их фирмы зависит от выполнения этих двух правил. Служащих информируют только о том, что им предстоит делать в течение восьмичасового рабочего дня, но никто не разъясняет им, каким образом их работа вписывается в общую картину. Никто не объясняет им, каким образом действия одного сказываются на работе другого, в какой мере отделы зависят друг от друга и какое влияние они оказывают на работу компании в целом. И, самое главное, никто не рассказывает им, откуда берется прибыль и как заработать наличные. В девяти случаях из десяти служащие даже не понимают разницы между этими двумя понятиями. 

В Эс-ар-си мы разъясняем служащим эти правила и только затем постепенно подводим людей к осознанию всей сложности владения частной собственностью. Мы все время пытаемся обрисовать рабочим общую картину нашей деятельности. Мы пытаемся искоренить невежество, вовлечь людей в дело не с помощью угроз и запугивания, а через обучение. По ходу дела мы пытаемся перекинуть мостик через глубочайшую пропасть, существующую в американском бизнесе, пропасть, разделяющую рабочих и управляющих. Мы разрабатываем систему, которая позволяет всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, необходимо разрушить барьеры, которые разделяют людей, не дают им сплотиться в дружный коллектив. 

САМЫЙ ВЫСОКИЙ БАРЬЕР - НЕВЕЖЕСТВО 

Именно в нем кроется причина многих неудач. Для меня невежество и неудача одно и то же. В большинстве компаний существуют три уровня невежества. 

1. Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблемы и ответственность руководителей. 

2. Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства. 

3. Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании самая трудная, потому что они слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же они на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой. 

Первопричиной всего этого является всеобщее невежество в вопросах бизнеса. Большинство работников компаний имеют смутное представление о бизнесе. Например, они считают, что прибыль грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно не понятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком? 

Если вы хотите, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством. Но это очень трудная задача, поскольку большинство людей считают бизнес скучным занятием. Они слышать не желают о прибылях и движении наличности. И уж, конечно, им совершенно не хочется трудиться ради чьей-то прибыли. Да, они хотят иметь надежную работу и, помимо этого, предпочитают больше ни во что не вникать. Из всего слышанного о бизнесе они чаще всего делают такой вывод: все это очень запутанное, непонятное, трудное, далекое от реальной жизни, а может быть, даже грязное дело. 

Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол [Игра типа баскетбола с более крупным и мягким мячом.], то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде. 

Все, что мы делаем с Эс-ар-си, направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Мы объясняем правила. Показываем, как вести счет, как следить за ходом событий, а затем выдаем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно. Кроме того, мы показываем, какие ставки их ожидают в конце игры: беспроцентные ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это мы делаем, используя тот инструментарий бизнеса, который существует уже лет сто, не меньше. Самое важное в нем финансовый отчет. 

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ИГРЫ 

Когда люди начинают работать в Эс-ар-си, мы говорим, что семьдесят процентов их работы будет заключаться в разборке старых машин и тому подобном, а тридцать процентов в обучении. Они учатся делать деньги, получать прибыль. Мы организуем для них встречи с бухгалтерами, с мастерами, контролерами, обеспечиваем литературой и т.д. Мы разъясняем, что такое чистая прибыль, зарплата после вычета подоходного налога, беспроцентные ценные бумаги, движение наличности. Мы хотим, чтобы каждый из них мог разобраться в финансовых отчетах и балансовых таблицах. Мы говорим им: Решайте сами, хотите вы здесь работать или нет. Но у нас свои правила Игры. 

Но это еще не все. Например, каждую неделю руководители подразделений проводят общие собрания, на которых все служащие просматривают самые свежие финансовые отчеты. Каждый может переписать себе цифры. Эти цифры показывают, на каком уровне по сравнению с запланированными показателями мы находимся и будут ли выплачиваться квартальные премии. Чем больше люди понимают, тем больше им хочется узнать. Появляется соперничество, желание не отстать от других, азарт в результате показатели в отчетах резко возрастают. По мере того как люди втягиваются в Игру, они учатся и узнают все больше. 

Неожиданно для самих себя они начинают понимать бизнес, капитализм. Но, чтобы действительно глубоко во всем разобраться, надо иметь более широкое представление о происходящем. Нельзя заклиниваться на своей работе, на функционировании только своего отдела, на выполнении только одной операции. А ведь как раз это и происходит во многих организациях: у людей формируется очень узкий взгляд на вещи. Игра сметает все препятствия. Благодаря Игре люди начинают осознавать, что они идут в одной связке, что проигрывать или выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать вместе. Это гораздо приятнее, чем выигрывать в одиночку. Вы осознаете, что получите вознаграждение, но и другие его тоже получат. Если посмотреть на показатели прибыли и движения наличности, сразу становится ясно, почему все зависят друг от друга. Это заставляет людей взглянуть на бизнес глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу. 


Страница 1 из 30: [1]  2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25   26   27   28   29   30   Вперед